ISSN:
3006-1393 ISSN-L: 3006-1393 Perioricidad: Semestral
Vol.
3. N° 4. Febrero – Julio 2023
Las habilidades blandas en el
reclutamiento y selección de personal del Tribunal Supremo Electoral
Soft skills in the recruitment and selection of personnel of the Supreme Electoral Tribunal
Yuri Vladimir Ulloa
https://orcid.org/0009-0008-7749-1123
Universidad
Privada Domingo SavioPotosí, Bolivia
http://doi.org/10.62349/revistauno.v.3i4.16
ARTÍCULO DE
INVESTIGACIÓN
https://revistauno.org
Correspondencia del autor
romeroyvladulloa@gmail.com
Recibido: 28 de agosto de 2022
Arbitrado: 12 de octubre de 2022
Aceptado: 5 de diciembre de 2022
Publicado: 1 de febrero de 2023
RESUMEN
La importancia de las habilidades
blandas en el reclutamiento y selección de personal ha ido en aumento en los
últimos tiempos. A pesar de esto, generalmente no se les otorga la debida
consideración al momento de tomar decisiones en este ámbito. Por ello, el
objetivo de esta investigación se centra en analizar el proceso de
reclutamiento de recursos humanos en el Tribunal Supremo Electoral. El presente
estudio corresponde a una investigación de tipo descriptivo-exploratorio, con
un enfoque mixto (cuantitativo-cualitativo). Los resultados obtenidos revelan
una marcada preferencia en los procesos de selección de recursos humanos del
T.S.E., los cuales se centran excesivamente en las habilidades duras del
personal. Esta falta de equilibrio tiene un impacto significativo en el
rendimiento general del personal del T.S.E.
Palabras
clave:
Habilidades blandas, habilidades duras, reclutamiento
de personal, selección de personal, Tribunal Supremo Electoral.
ABSTRACT
The importance of soft skills in recruiting and selecting personnel has been increasing in recent times. Despite this, they
are generally not given due consideration
when making decisions in this area. Therefore, the objective of this research focuses
on analyzing the recruitment process of human resources in the Supreme Electoral Tribunal. The present study
corresponds to a descriptive-exploratory research,
with a mixed approach (quantitative-qualitative).
The results obtained reveal a marked preference in the T.S.E.'s human resource selection processes, which focus excessively on the hard
skills of the personnel. This lack of balance has a significant
impact on the overall performance of T.S.E staff.
Palabras clave: Soft skills, hard skills, personnel
recruitment, personnel selection, Supreme Electoral
Tribunal.
INTRODUCCIÓN
Toda organización está compuesta por
individuos, y su éxito o fracaso depende del esfuerzo de las personas que la
integran. El personal de una empresa representa los recursos humanos que
conforman la organización y llevan a cabo las acciones y decisiones de la misma.
Su contribución es fundamental para el logro de los objetivos de la empresa,
los cuales constituyen su propósito y razón de ser.
En el caso del Tribunal Supremo
Electoral (T.S.E.), que es el órgano electoral del Estado Plurinacional de
Bolivia, cuenta con diferentes profesionales especializados en áreas como
derecho, administración, ingeniería de sistemas, comunicación, entre otros.
Estos profesionales desempeñan tareas técnicas especializadas y también tienen
responsabilidades de carácter relacional, lo que implica que su rendimiento
está relacionado tanto con habilidades blandas como con habilidades duras, que
son pertinentes a las funciones de cada servidor público.
El reconocimiento de la importancia de
las habilidades blandas ha sido respaldado por ponencias como la presentada en
el XXII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la
Administración Pública en 2017. En dicho congreso se concluyó que para lograr
un desempeño eficiente en los servidores públicos es necesario fomentar la
formación en competencias blandas, lo que les permite adquirir conocimientos,
habilidades, actitudes y compromiso para interactuar de manera efectiva con sus
colegas de trabajo y resolver los desafíos propios de su función (Muñoz &
Madrid, 2017, pág. 18).
El problema central de esta
investigación se centra en las deficiencias del desempeño del personal del
Tribunal Supremo Electoral, especialmente en lo que respecta a las habilidades
blandas, tanto en el personal operativo como en el ejecutivo de la institución.
Esto se debe a que los procesos de reclutamiento y contratación se enfocan
excesivamente en las habilidades duras, como la titulación profesional, la
experiencia laboral y el currículum vitae, sin prestar suficiente atención a
las habilidades blandas, como el liderazgo, la capacidad de comunicación, la
actitud positiva y las relaciones interpersonales.
Las deficiencias del personal
operativo y ejecutivo del T.S.E. tienen como consecuencia un desempeño
conflictivo tanto entre los propios empleados como con el público que acude a
la entidad por diversas circunstancias. Es especialmente determinante la falta
de habilidades blandas en el personal que tiene contacto directo con el
público. Esto quedó evidenciado durante el proceso electoral de 2019, cuando,
ante la falta de respuesta por parte de los vocales del T.S.E., el personal de
la institución encargado de hacer frente a las acusaciones de diferentes
sectores mostró una completa ausencia de habilidades blandas, como falta de
inteligencia emocional, deficiencias en habilidades de comunicación y escasez
de liderazgo, entre otros aspectos.
Asimismo, los ejecutivos y
profesionales enfrentan diariamente dificultades relacionadas con romper
paradigmas, salir de su zona de confort y abandonar el concepto tradicional de
"jefe" para adoptar el rol de "líder". En el presente
estudio, se aborda el tema de las habilidades blandas como un factor esencial
en el reclutamiento y selección de personal en el Tribunal Supremo Electoral de
Bolivia.
Entre los antecedentes más destacados
en términos de estudios académicos y trabajos de grado sobre el T.S.E., se
encuentra en primer lugar el Proyecto de Grado de la carrera de Ciencia
Política y Gestión Pública de la Universidad Mayor de San Andrés (U.M.S.A.),
titulado "Participación de los ciudadanos bolivianos del exterior en el
proceso electoral del 2014 en Argentina y España", realizado por Paulina Suxo Peñaranda (Suxo P., 2016).
Este trabajo de grado explora la organización llevada a cabo en los procesos
electorales bolivianos en el extranjero, centrándose principalmente en
Argentina y España.
Otra investigación importante, sobre
el T.S. E. es el proyecto de Grado de Ciencia Política y Gestión Pública de la
carrera de Ciencia Política y Gestión Pública de la Universidad Mayor de San
Andrés (U.M.S.A.) – área de Gerencia: “Abstencionismo Electoral involuntario
(2005-2012) e implementación de las unidades de votación y sufragio móvil en
futuros procesos electorales de Bolivia”, realizado por Adderly
B. Contreras Apaza
Finalmente, se puede mencionar la
Tesis de Wildert Rudy Arellano Reynaga
“Transición Política: de Corte Nacional Electoral a Tribunal Supremo Electoral
En relación a los recursos humanos de
ambas instituciones, se destaca la institucionalidad en la designación de los
máximos ejecutivos o directores del TSE, pero no se profundiza en el componente
de recursos humanos en general. Aunque se da por entendido que los procesos de
contratación de personal siguen las pautas del sistema de Administración de
Personal del sector público.
Por lo expuesto anteriormente, el
objetivo de esta investigación es analizar el proceso de reclutamiento de
recursos humanos en el Tribunal Supremo Electoral, centrándose en la falta de
consideración de las habilidades blandas del personal. El propósito es
investigar la situación actual en la que este proceso se enfoca
desproporcionadamente en las habilidades duras, sin valorar adecuadamente las
habilidades personales y cualidades que influyen en el desempeño del personal.
La realización de esta investigación
ha permitido aclarar aspectos muy importantes en relación al desempeño de los
recursos humanos del T.S.E. durante épocas críticas en las que se ha enfrentado
a importantes cuestionamientos en cuanto al cumplimiento de sus funciones,
especialmente por parte del personal jerárquico, incluyendo a los vocales de la
institución. Además, esta investigación contribuye a exponer y comprender las
limitaciones del personal seleccionado principalmente en base a habilidades
duras en lugar de habilidades blandas, a pesar de tratarse de recursos humanos
que deben interactuar tanto entre sí como con la prensa, el público en general
y los representantes de los partidos políticos.
MÉTODO
El presente estudio corresponde a una
investigación de tipo descriptivo-exploratorio, con un enfoque mixto
(cuantitativo-cualitativo). Se aplicó un método deductivo, partiendo de la
teoría general de la administración de recursos humanos para analizar un caso
específico del Tribunal Supremo Electoral (TSE) de La Paz, Bolivia.
Para la recolección de datos, se
empleó un cuestionario para medir el uso de habilidades duras y blandas en el
proceso de reclutamiento y selección del TSE. Este cuestionario se aplicó a una
muestra de 137 servidores públicos, seleccionada a partir de un muestreo
probabilístico de la población total de 213 servidores públicos que trabajan
actualmente en la institución. Además del cuestionario, se realizaron
entrevistas semi-estructuradas a especialistas en
recursos humanos con experiencia en el sector público. Estas entrevistas
tuvieron como objetivo profundizar en las perspectivas cualitativas sobre el
uso de habilidades duras y blandas en el proceso de reclutamiento y selección
del TSE.
El análisis de los datos cuantitativos
se realizó mediante técnicas estadísticas descriptivas, mientras que el
análisis de los datos cualitativos se llevó a cabo a través de un análisis de
contenido temático. Los resultados del estudio permitieron identificar las
principales habilidades duras y blandas utilizadas en el proceso de
reclutamiento y selección del TSE, así como las perspectivas de los
especialistas sobre la importancia de estas habilidades en el contexto del
sector público boliviano.
RESULTADOS
La presente investigación se realizó
en el Tribunal Supremo Electoral (T.S.E.), concretamente en la Dirección de
Recursos Humanos, que depende directamente del Presidente del T.S.E., sin
embargo, las funciones de esta Dirección tienen como propósito final, la de
dotar de recursos humanos a todas las reparticiones de esta entidad, mediante
la convocatoria, selección y reclutamiento de personal para esta Institución,
cuyo proceso no depende enteramente de la propia entidad, sino que los procesos
de contratación se viabilizan a través de diferente entidades
Resultados
de la encuesta aplicada a servidores públicos
El 98% de los servidores públicos que
formaron parte de la muestra indicaron que sí atravesaron por un proceso de reclutamiento
y selección de personal al ser contratados para trabajar en el T.S.E. Las
habilidades duras que se exigieron en mayor medida a los postulantes a
diferentes cargos en el T.S.E. fueron el título académico a nivel de
licenciatura (47%), el título de postgrado (19%) y la experiencia profesional
específica (11%). En la categoría "otros", el 15% de los encuestados
respondió que para el cargo al cual postularon se les requirió cumplir dos
requisitos relacionados con la licenciatura y la experiencia específica.
Gráfico 1. Habilidades duras exigidas en la
postulación a cargos en el T.S.E., en %
Fuente:
Resultados de la encuesta a servidores públicos.
El 88% de
los funcionarios que formaron parte de la muestra indicaron que, en una etapa
avanzada del proceso de reclutamiento y selección del personal del T.S.E.,
fueron sometidos a una entrevista adicional. Según los encuestados, los
principales rasgos personales evaluados como parte de la entrevista fueron la
ética profesional (8%) y una actitud positiva en el trabajo (6%). En menor
medida, se evaluaron los valores de la persona (4%) y los rasgos de
personalidad (4%). Sin embargo, la mayoría considera que no se evaluaron
ninguno de estos rasgos personales en su entrevista (68%), y solo un 10%
considera que se evaluaron todos los rasgos mencionados. En cuanto a los rasgos
de socialización, los principales evaluados durante la entrevista fueron las
habilidades de comunicación (18%) y la capacidad de liderazgo (17%). En menor
medida, se evaluaron las relaciones interpersonales (6%) y la inteligencia
emocional (4%).
Gráfico 2. Aspectos de socialización en el
reclutamiento y selección, en %
Fuente:
Resultados de la encuesta a servidores públicos.
Gráfico 3. Factores relacionados con características y
objetivos personales influyen en el desempeño, en %
Fuente:
Resultados de la encuesta a servidores públicos.
Los factores
del clima laboral que tienen mayor incidencia en el desempeño del personal son
los objetivos asignados (30%) y el ambiente de trabajo propiamente dicho (27%).
En la categoría "otro", el 12% de los encuestados mencionó que el
trabajo en equipo influye en el desempeño del personal. En cuanto a la
motivación, el salario percibido es el factor principal con un 31%. A
continuación, las perspectivas de ascenso (22%) y la posibilidad de una carrera
institucional (18%) son otros factores motivacionales de importancia. Según los
resultados obtenidos, la mayoría de los encuestados coincide en que el clima
laboral existente en el T.S.E. es "regular" (51%), mientras que otro
porcentaje lo califica de positivo (34%).
El 37% de
los encuestados indicó que el principal beneficio de conocer el desempeño
laboral es poder identificar claramente los errores y fallas en el desempeño.
Además, un 12% considera que el beneficio radica en la búsqueda de mejoras para
corregir esas fallas.
En cuanto a
los resultados más significativos del desempeño, según los funcionarios
encuestados, se destaca el cumplimiento de las tareas asignadas (26%) y el
cumplimiento de los objetivos (18%). En porcentajes menores, se menciona que el
desempeño permite el cumplimiento de reportes e informes (10%) y el
cumplimiento de cronogramas (6%). Un 9% de los encuestados considera que el
desempeño les permite alcanzar todos los resultados mencionados.
Gráfico 4. Resultados alcanzados en el desempeño de sus
actividades, en %
Fuente:
Resultados de la encuesta a servidores públicos.
El inventario de mercaderías también
presenta un comportamiento difuso, especialmente al considerar la evolución de
otras variables relacionadas con este tema. Según los resultados obtenidos en
la encuesta realizada al personal del T.S.E., se observa que el desempeño de
las funciones durante los últimos años ha sido generalmente satisfactorio
(41%). Sin embargo, también se evidencia que en un 31% de los casos el
desempeño ha sido poco satisfactorio, y en un 28% se calificó como regular.
Estos resultados indican que el desempeño del personal operativo y ejecutivo en
diferentes niveles jerárquicos ha variado según el cargo, lo que sugiere que no
ha sido satisfactorio en todos los casos. Esta situación podría estar
relacionada con la falta de habilidades blandas por parte del personal
Resultados de las entrevistas a especialistas
en recursos humanos
Los resultados más sobresalientes de
la entrevista a especialistas en recursos humanos, son las siguientes:
1.
El proceso de reclutamiento y selección de
personal en el T.S.E. reviste una gran importancia, ya que contribuye
significativamente a la renovación del personal y a cubrir las vacantes,
considerando que los recursos humanos son el activo principal de esta
Institución.
2.
La política de reclutamiento y selección de
personal se enfoca en buscar y disponer de profesionales idóneos,
preferentemente de nacionalidad boliviana, con la experiencia necesaria para
cada puesto.
3.
Uno de los entrevistados mencionó que existe
un proceso de reclutamiento y selección institucionalizado. Otros dos
entrevistados reconocen que se lleva a cabo al menos un proceso de
reclutamiento y selección de personal en casos de emergencia, y en cargos clave
se recurre a la invitación directa, especialmente en áreas como Sistemas y el
ámbito legal, que requieren conocimientos especializados. Otro entrevistado
añade que se realiza reclutamiento y selección directa cuando hay vacantes en
cargos clave (sistemas, legal) y asesores para la Dirección.
4.
Existe consenso entre los entrevistados en
que las fuentes de reclutamiento de personal son principalmente internas, pero
en caso de ser necesario, se recurre a fuentes externas mediante convocatorias.
5.
Los entrevistados coinciden en que la
Jefatura de Personal establece y define los requisitos para los postulantes a
cada puesto en el T.S.E. Sin embargo, en el caso de cargos jerárquicos y cargos
clave, la Dirección y las direcciones sugieren requisitos para los postulantes,
lo que implica una coordinación interinstitucional para definir requisitos y
otros aspectos relacionados, como la forma de evaluación de los candidatos.
6.
Dado que el T.S.E. es una entidad
especializada en procesos electorales, es primordial buscar personal con
conocimientos especializados en áreas profesionales relacionadas, como
legislación electoral y software de bases de datos principalmente. También se
afirma que las habilidades técnicas requeridas se ajustan a cada puesto.
7.
No se pone mucho énfasis en las habilidades
blandas, excepto en los cargos en los que es necesario que los empleados tengan
un contacto directo con los usuarios de los servicios, para los cuales se
requieren habilidades de comunicación, relaciones interpersonales e
inteligencia emocional. Se añade que, en cargos jerárquicos, es deseable que
los candidatos posean capacidad de liderazgo, lo cual no es fácil de evaluar en
un proceso de reclutamiento y selección de personal. Además, se espera que los
postulantes a puestos de jefatura tengan habilidades de comunicación y
relaciones interpersonales, así como una ética profesional acorde con dichos
cargos.
8.
Las habilidades blandas necesarias incluyen
capacidad de liderazgo, habilidades de comunicación, inteligencia emocional y
una buena interacción social. También se mencionan la ética profesional,
empatía, adaptabilidad, capacidad de resolución de conflictos y trabajo en
equipo.
Las habilidades blandas se refieren a
los atributos personales como habilidades de trabajo en equipo, habilidades de
comunicación, la ética, habilidades de gestión del tiempo, y el aprecio por la
diversidad. En el siglo XXI, las habilidades blandas son importantes en todos
los sectores. El término habilidades blandas también incluye las
"cualidades deseables para ciertas formas de empleo que no dependen de los
conocimientos adquiridos: incluyen el sentido común, la capacidad de tratar con
la gente, y una actitud positiva y flexible"
Por su parte, las habilidades duras,
son conocidas como habilidades cognitivas se refieren a la capacidad de una
persona de interpretar, reflexionar, razonar, pensar de manera abstracta y
asimilar ideas complejas, resolver problemas y generalizar de lo que se
aprende. Las competencias cognitivas no sólo reflejan la amplitud del
conocimiento o la velocidad de su adquisición, sino que también incluyen la
capacidad de “darle sentido” a una situación o de descifrar qué hacer en el
contexto de un problema nuevo. En la práctica, se refieren al conocimiento de
contenidos específicos y habilidades de pensamiento de orden superior que
típicamente se pueden medir con pruebas de logro estandarizadas y
calificaciones
Ambas habilidades son complementarias
y muchos profesionales de recursos humanos reconocen la importancia que ambas
tienen para determinar si deben o no contratar a una persona. Para ello,
elaboran un perfil en donde señalan las habilidades (blandas y duras)
requeridas para el puesto. Luego, a través de distintas pruebas, pueden
detectar si el postulante cumple o no con los requisitos previamente
establecidos
Las habilidades blandas son “una
combinación de habilidades interpersonales, habilidades sociales, habilidades
de comunicación, rasgos de personalidad, actitudes, atributos profesionales,
inteligencia social e inteligencia emocional, que facultan a las personas para
moverse en su entorno, trabajar bien con otros, realizar un buen desempeño y
complementándose con sus habilidades duras para conseguir sus objetivos”
Las habilidades blandas son esas competencias,
hábitos y comportamientos que distinguen a dos personas (una de las cuales
posee estas habilidades y la otra no), que han estudiado lo mismo y obtenido
idénticos resultados académicos, en el momento de emprender un proyecto,
solucionar un conflicto o relacionarse con los demás.
Otro enfoque relacionado a las
habilidades blandas, es diferenciar estas características de lo que se conoce
como habilidades duras; estas últimas tienen relación con los requerimientos
formales y técnicos para realizar una determinada actividad
Una entidad de las características del
T.S.E., en la que el desempeño del personal es cuestionado por diferentes
sectores de la población, debe contar con personal directivo y ejecutivo que
pueda defender su posición y su trabajo ente la opinión pública, para ello es
necesario que cuenten con habilidades blandas, para comunicarse con todos los
sectores de la población.
La competencia es una característica
en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad
y/o con un desempeño superior en una situación de trabajo. Indican también que
son formas de comportamiento o de pensar que se presentan en distintas
situaciones y que son estables en el tiempo. De esta forma agrupan las
competencias en distintas categorías: Motivación, características físicas o
respuestas consistentes a una situación, concepto de uno mismo, conocimiento y
habilidad. La parte visible y por tanto más fácil de identificar y de desarrollar
son los conocimientos y las destrezas; y la parte no visible, y a su vez más
difícil de desarrollar e identificar son: el concepto de uno mismo y los rasgos
de personalidad
Se cuenta con tres enfoques para
entender el significado de las competencias: el primero, concibe las
competencias como la capacidad de ejecutar tareas, por ejemplo, aplicar
cuidados auxiliares de enfermería al paciente. El segundo, se concentra en
atributos personales como “autoestima”, “integridad”. Y existe un tercer
enfoque que es holístico que incluye los otros dos, por ejemplo: la competencia
se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeño de situaciones específicas. Los atributos se entienden como los
conocimientos, actitudes, valores, y habilidades, que se ponen en juego para
actuar en una situación específica
Otra clasificación de competencias son
las transversales, claves o de empleabilidad suelen entenderse como sinónimos.
Las competencias claves son las que se relacionan con la empleabilidad puesto
que son necesarias para conseguir un empleo, permanecer en él o encontrar uno
nuevo. Advierte que son “transversales” debido a que es el total de la
población la que debe poseerlas, ya sea por razones de equidad (para evitar la
marginación) como por razones de productividad (porque así los trabajadores
pueden continuar aprendiendo, afrontar cambios y oportunidades). Las
competencias de empleabilidad son principalmente de tipo social (habilidades de
comunicación, trabajo en equipo). En el ámbito de estas competencias sociales
se ha desarrollado también el concepto de “competencias blandas”. Por lo tanto,
las competencias blandas son equivalentes a las competencias de empleabilidad,
claves y transversales y son especialmente de tipo social
Las competencias blandas describen los
atributos personales como habilidades de trabajo en equipo, habilidades de
comunicación, la ética, habilidades de gestión del tiempo, y el aprecio por la
diversidad. En el siglo XXI, las habilidades blandas son importantes en todos
los sectores
Las habilidades blandas como
esencialmente de tipo interpersonal - habilidades no técnicas, intangibles-, en
la personalidad que determinan la fuerza de un individuo como un líder, oyente,
negociador y mediador de conflictos. Mientras que las habilidades duras son
conocimientos relacionados a la educación y nivel de experiencia, que permiten
el manejo de datos, equipos y sistemas. Ejemplos de habilidades duras incluyen:
escritura, matemáticas, estadística, finanzas, química, biología, la capacidad
de utilizar los programas de software, entre otros
Un enfoque más práctico para entender
el concepto de competencias blandas y los conceptos relacionados, consiste en agrupar
los significados de cada concepto. Como se ha visto, muchos autores agrupan a
los conocimientos como parte de las competencias y además incluyen a las
habilidades y destrezas. En la siguiente Tabla, se separa a las habilidades y
destrezas, de las competencias, -en la medida en que son fáciles de detectar y
desarrollar y sobre todo porque por sí mismas no se relacionan con el desempeño
superior en el puesto de trabajo-, para enfocarse en los rasgos de personalidad
que devienen en comportamientos que permiten un desempeño superior. Es decir,
las competencias serían aquellos comportamientos que son observables y medibles
y que se relacionan con un desempeño superior en una situación específica. Ver
Tabla 1.
Tabla 1. Habilidades Duras, Habilidades o destrezas y
competencias blandas
|
Habilidades duras o Hard Skills
= conocimientos técnicos |
Habilidades o destrezas |
Competencias blandas = softskills |
|
Matemáticas aplicadas |
Manejo de vehículos |
Adaptabilidad |
|
Estadística |
Manejo de ordenadores |
Aprendizaje continuo |
|
Contabilidad General |
Preparación de comidas |
Autocontrol |
|
Costos |
Reparación de objetos |
Autonomía |
|
Idiomas |
Resistencia al cansancio |
Autodirección |
Fuente: Alles (2008, págs. 42,43)
En la actualidad el mercado de trabajo
está modificando las reglas de juego. Antes se privilegiaba los conocimientos y
la experiencia en la aplicación de los mismos. Las nuevas reglas guardan poca
relación con lo que antes era importante en la escuela, donde se daba mayor
peso a la formación académica. Ahora los mercados dan por sentado que se cuenta
con suficiente preparación técnica e intelectual, para concentrarse en la
demanda de cualidades personales como la empatía, adaptabilidad, comunicación
El trabajo que realizan los empleados
de hoy, se compone de muchas menos tareas repetitivas e individuales. Este
nuevo contexto, espera colaboradores que sean más autónomos y capaces de
trabajar con y a través de otros. Lo que ha ocasionado un aplanamiento de la
jerarquía de la organización tradicional donde las habilidades blandas se
vuelven esenciales para todos los empleados, no solo para aquellos que ocupan
un rol de supervisión.
El desempeño de personal, también
denominado desempeño laboral, “es el rendimiento que un trabajador refleja al
momento de realizar las actividades que le corresponden. De esta manera, se
considera si la persona es apta o no para el puesto asignado.”
El cumplimiento de actividades, tareas
o funciones designadas está sujeto a estándares de desempeño, los cuales no se
establecer arbitrariamente, en realidad el proceso de estandarización del
desempeño puede demorar y hacerse complejo en función a las características de
cada puesto o cargo. Los estándares de desempeño se desprenden del análisis de
puestos, y de los comportamientos que se consideran adecuados en el desempeño
de los mismos. Basándose en las funciones y responsabilidades asignadas al
puesto, se puede establecer qué elementos son esenciales y deben ser valorados
en el desempeño de dicho puesto. Se fijan así los estándares de desempeño que
se tratan de evaluar después a través de las mediciones de los sistemas de
evaluación
El desempeño del personal, es un
concepto muy relacionado con la performance del empleado o trabajador. La performance se
considera un concepto con múltiples facetas, donde la cantidad de trabajo
producido es una de ellas, pero también la calidad del trabajo. El alto
rendimiento en el desempeño del personal, se conforma con cantidad, pero
también con calidad. Para medir dicha calidad se incorporan conceptos como
excelencia, aportación de valor, expectativas de los clientes
El reclutamiento y selección de
personal, ha ido atravesando por una serie de fases o etapas, que se pueden
resumir en las siguientes
1.
Convocatoria
Pública.
Esta convocatoria tenía como epicentro, la publicación de avisos en periódicos
locales, nacionales o incluso extranjeros, dependiendo de la importancia del
cargo, para el cual se requería candidatos. Previamente, se trazaban los
requisitos o perfil de la persona debía cumplir para acceder al cargo,
generalmente requisitos de profesión, experiencia e historial en cargos
similares.
2.
Portales de empleo locales y nacionales. Después
aparecieron los portales de empleo, el 1.0., tipo Infojobs,
fundado en 1998 que hizo avanzar a paso agigantado. El anuncio de la vacante se
podía redactar y publicar en cuestión de minutos y era visible rápidamente para
los candidatos que estaban en la base de datos y a su vez las candidaturas
también se recibían en cuestión de minutos.
3.
Las Redes
Sociales.
En 2002 en Estados Unidos, se funda Linkedin.
Hasta el 2014, se contaba con 259 millones de usuarios a nivel mundial. En 2006
se populariza Facebook y revoluciona el mundo de las relaciones
sociales; llegando a emplearse en el proceso de reclutamiento y selección de
personal. Twitter con su primera versión
disponible en español en 2009, actualmente ya es la red social con más anuncios
de empleo publicados, llegando a los 500.000 mensuales. Estas tres redes
sociales también revolucionan el mundo del reclutamiento y la selección de
personal, pudiendo compartir las ofertas de empleo y conseguir su difusión en
minutos, incluso en segundos.
4.
Softwares de Talento Humano.
Paralelamente a este progreso, en la década de los 90, nacen diferentes softwares para la gestión de la base de datos y gestión del
proceso de selección.
5.
Softwares que automatizan todo el proceso. Y con la
gran oferta de portales y canales. Es posible automatizar este proceso y hacer
que las candidaturas que recibe una empresa u organización, se vuelquen en una
sola base de datos, sin tener que ir a recoger estas candidaturas a cada fuente
de reclutamiento, perdiendo horas y horas.
Realizar una buena selección de
personal no es tarea fácil, históricamente se han buscado indicadores que
permitiesen llevar a cabo una decisión correcta, criterios que hiciesen que no
fuese una mera elección al azar. Una selección errónea de personal puede
involucrar números costes, tanto cuantitativos como cualitativos, y uno de los
mayores es la pérdida del tiempo invertido. Por todo ello, es conveniente realizar
un buen proceso de selección y utilizar la metodología adecuada, las
herramientas convenientes y sobre todo y de forma indispensable, una adecuada
entrevista de selección
En el ámbito legal, La contratación de
servidores públicos, como es el caso de los funcionarios del Tribunal Supremo
Electoral (TSE), se encuentra sujeta a las Normas Básicas de la Ley 1178,
concretamente al Sistema de Administración de Personal (SAP).
El sistema de administración de
personal no cuenta con un subsistema específico de reclutamiento y selección de
personal, sino que se cuenta con un proceso de reclutamiento y selección, el
mismo que se encuentra regulado en el Art. 18ª del SAP, el mismo que señala lo
siguiente: “El reclutamiento de personal procura atraer candidatos idóneos a la
Administración Pública. Se fundamenta en los principios de mérito, competencia
y transparencia, garantizando la igualdad de condiciones de selección. Se
realizará mediante convocatorias internas y externas·
El proceso de reclutamiento comprende
las siguientes etapas:
I.
Reclutamiento de personal, que comprende lo
siguiente (SAP, Art. 18ª, Núm. I):
a)
Pasos previos para llenar una Vacancia. La
cobertura de un puesto vacante, se producirá en atención a las demandas
estimadas en la Programación de Operaciones Anual, en un plazo máximo de 30
días calendario de declarado un puesto vacante, debiendo al efecto la unidad
encargada de la administración de personal, verificar la disponibilidad del
ítem y en coordinación con la unidad solicitante, actualizar la Programación
Operativa Anual Individual del puesto a cubrir.
b)
Modalidades del Reclutamiento. El
reclutamiento se podrá realizar mediante dos modalidades: Invitación Directa o
Convocatoria Pública.
c)
Convocatoria. La convocatoria proporcionará
información a los potenciales postulantes sobre el puesto a cubrir, sus
objetivos, sus requisitos, el plazo de presentación, así como la forma y lugar
de recepción de postulaciones.
II.
Selección de Personal. La selección de los
servidores públicos y consecuente ingreso a la función pública, se realizará
sobre la base de su mérito, capacidad, aptitud, antecedentes laborales y
atributos personales, previo cumplimiento del proceso de reclutamiento
establecido en las presentes Normas Básicas (Art. 18, Núm. 2). La selección de
personal busca proveer a la entidad del potencial humano que mejor responda a
las exigencias de los puestos establecidos en cada Programación Operativa Anual
Individual (POAI). La selección tiene las siguientes etapas:
a)
Evaluación. En el proceso de selección de
personal se realizará la comparación del perfil del puesto con la capacidad de
los postulantes para lograr los resultados específicos y continuos a través de:
evaluación curricular, de capacidad técnica y de cualidades personales. El
resultado de cada una de estas etapas tendrá carácter público.
b)
Comité de Selección. Como resultado del
proceso de selección de personal se determinará el ingreso de una persona a la
entidad o la promoción del servidor público.
DISCUSIÓN
En el ámbito de la investigación
académica, se han encontrado experiencias relacionadas con las habilidades
blandas, especialmente en otros países. En Bolivia, se ha logrado identificar
una experiencia relevante sobre este tema.
Un antecedente importante es la
investigación realizada por Jay (2019), quien
identificó los elementos de competencia personal que abarcan las actitudes y
habilidades necesarias para el éxito en la gestión de proyectos en el Instituto
bajo estudio. Los resultados revelan que en la organización se considera el
liderazgo como una competencia personal esencial en la dirección de proyectos,
con una relación del 63%. Esta investigación permite establecer que las
habilidades blandas que un gerente general pueda poseer generan un ambiente de
entusiasmo y compromiso entre sus compañeros y las tareas asignadas,
promoviendo una participación activa de todos los miembros del equipo y
fomentando el desarrollo de su talento y capacidades para un buen desempeño
laboral.
Otra investigación relevante es la
llevada a cabo por Chaca y Contreras (2022), quienes analizaron las habilidades
blandas en el trabajo remoto del personal administrativo de una Escuela de
Posgrado en Hunacayo, Perú. Mediante un enfoque correlacional, las autoras verificaron la influencia de las
habilidades blandas en el desempeño personal, compuesto principalmente por
personal femenino. Los resultados revelaron una correlación positiva de Pearson
de 0,751, lo cual es altamente significativo.
Por último, se destaca un estudio
relativamente reciente realizado por Cruz (2022). Esta investigación concluye
que solo el 18% de los graduados en la carrera de Administración de Empresas de
la UMSA poseen habilidades blandas, lo cual repercute en dificultades para
encontrar empleo. Además, se concluye que las asignaturas que permiten
desarrollar habilidades blandas en los estudiantes son la gestión de talento
humano y la mercadotecnia, donde se presentan problemas relacionados con la
estabilidad laboral de docentes competentes.
CONCLUSIONES
En conclusión, es importante destacar
que los ejecutivos entrevistados reconocen que el desempeño de los recursos
humanos se ve afectado por la excesiva atención que se brinda al reclutamiento
y selección basado únicamente en habilidades duras. En este sentido, los
procesos propuestos para el reclutamiento y selección de personal se enfocan en
identificar los cargos clave donde las habilidades duras son importantes, ya
que los ocupantes de estos cargos deben poseer conocimientos y experiencia
específica para desempeñar sus funciones. Sin embargo, también es fundamental
identificar las habilidades blandas relevantes para cada cargo clave, de manera
que se obtenga un perfil completo del candidato, tanto en habilidades duras
como en habilidades blandas.
Es necesario incluir las habilidades
blandas requeridas para cada cargo del T.S.E. en las convocatorias públicas, de
modo que los candidatos estén informados y puedan adjuntar documentación de
respaldo, como cursos, seminarios o conferencias, que respalden sus habilidades
blandas. Estos elementos también deben tener un valor determinado al evaluar el
currículum de cada candidato. La entrevista debe ser personalizada para cada
cargo, con el objetivo de evaluar tanto las habilidades duras, en términos de
experiencia, como las habilidades blandas requeridas. La evaluación de la
entrevista no solo debe validar las habilidades duras, sino también evaluar la
capacidad del candidato para las habilidades blandas que son fundamentales para
el desempeño de sus funciones.
Finalmente, la evaluación final debe
ser diferenciada según el tipo de cargo. Es necesario definir previamente el
peso relativo de las habilidades duras y blandas para cada cargo, y luego
ponderar la calificación de cada candidato en base a estos criterios.
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